A 90-es évek végén történt, hogy a külföldi anyavállalat vezetői elhatározták, a frissen megvásárolt – államszocialista gyökerekkel terhelt magyar bankból egy modern „nyugati” bankot faragnak. A szervezethez való „hozzányúlás” egyik eszköze az anyavállalat értékeinek az importálása és magyar szervezetbe való ’átemelése’ volt. A tulajdonosokat képviselő külföldi vezetők és a magyar menedzsment részvételével tartott közös gondolkodáson végül négy értéket választottak a magyar leányvállalatnak. Ezekből három nehezen volt értelmezhető, a negyedik viszont a „tisztelet” lett. Végre valami, amit mindenki ért, sóhajtott fel a belső kommunikációs csapat. ’Respect’ angolul, respekt magyarul, adja magát a dolog. Hát, nem adta.
A külföldi anyavállalatnál ezt úgy értelmezték, hogy a recepciósnak is jár a tisztelet, alanyi jogon, mint embernek, és ezt még a bankigazgatónak is meg kell adnia, ha megszólítja. A magyar alkalmazottak ezzel szemben ösztönösen úgy gondolták, a tisztelet eleve a rangnak, pozíciónak, hatalomnak jár, vagyis mindenkinek tisztelni kell azt, aki felette áll – mi sem egyszerűbb, vagy magától értetődőbb ennél. Semmi sem áll távolabb az asszertivitás nyugati modelljétől, mint hogy a hatalomban levő „felülről lefelé” kommunikálhat a beosztottat, akinek a hazai közmegegyezés szerint ezt hagynia kell, hiszen a főnököt tiszteljük, ezért nem is vonhatjuk kétségbe semmilyen viselkedését, megnyilvánulását.
Az asszertivitás; önérvényesítés képessége fontos kompetencia, a legtöbb nemzetközi vállalatnál a céges kultúra fontos eleme. Azoknál lehet és érdemes fejleszteni, akiknek ez már eddig is jól ment, csak nem elég „szalonképesen” érvényesítették magukat. Ezek a kulcsemberek általában valamilyen vezetői szerepben vannak akár formálisan, akár informálisan. Multinacionális vállalatoknál amúgy is jellemzően elvárás, hogy a vezetők politikailag korrekten, udvariasan és a kötelező tisztelettel szólítsák meg azokat, akikkel problémájuk, vagy gondjuk van.
Az asszertivitás, akkor válik igazán kemény dióvá, amikor a külföldről importált céges kultúra nagyon messze áll a helyi kommunikációs és vitakultúrától. Ilyen helyek például a termelővállalatok és azoknak is leginkább a termelésben dolgozó alsó- és közép szintű vezetőinek köre.
Nyilvánvaló, hogy a „tankönyvi” példa-mondatokat és az irodában dolgozók munkahelyi konfliktusaira kitalált helyzetgyakorlatokat egy termelésben dolgozó, tisztán férfiakból álló tréningcsoportnál nem lehet majd alkalmazni: a „műkonfliktusok” „műmondatokkal” „ műhelyzetekben” távolinak, idegenek tűnnek számunkra, vagy egyenes ellenérzéseket, ellenállást válthatnak ki belőlük. Ez a környezet egy kiváló példa arra, ahová nem lehet a polcról leemelt „konzerv-tréningek”-kel odamenni. Ezekben a fejlesztési programokban ugyanis nem elég csak gyakorlatiasnak és motiválónak lenni; hanem a tanultakat olyan formában kell átadni, hogy azok már másnap, mindenféle absztrakció nélkül a soron dolgozó emberekkel, vagy embereken sikerrel alkalmazhatóak legyenek. A képzési programok felépítése, struktúrája és módszertan megválasztása pedig az alá „szent cél” alá kell, hogy rendelve legyen, hogy megtörténjen az elvárt viselkedésváltozás.
A résztvevői körre szabott tematika mellett leginkább a csoportvezető tréner személyének fontosságát és a hitelesség kérdését érdemes kiemelni. Ahhoz, ugyanis, hogy egy termelővállalati vezetői csoport együttműködjön a trénerrel, nem elegendő a tréner jó szakmai és csoportdinamikai felkészültsége. Nemcsak ajánlott, hanem nélkülözhetetlen a gyártó cégnél szerzett vezetői tapasztalat, a fizikai állománnyal kapcsolatos, első kézből szerzett élmények, a termelő vállalati környezet, vagy akár az itteni nyelvezet ismerete. Be kell tudni bizonyítania, hogy képes paradigmát váltani és a tankönyv ízű „jótanácsok” és elméleties példák helyett valódi emberek, valódi problémájára tud konkrét és azonnali válaszokat adni.
A mai trendek szerint ez már nem is feltétlenül csak tréningeket jelent, hanem olyan – a tréninghez képest – sokkal inkább személyre szabott módszertanokat is, mint a workshop, team-coaching, vagy egyéni coaching. Célszerű ezekben nagyon alaposan és pragmatikusan feltérképezni, hogy mi a gond, majd célzott módon, őszintén érdemes kitenni az asztalra, kinek mi a baja a másikkal (vagy épp saját magával), amihez elengedhetetlen, hogy képesek legyenek visszajelzéseket adni egymásnak.
Ehhez első lépésben némi önismeretet érdemes szerezniük ott helyben, és szembesülni alapvető személyiségjegyeikkel a többiek tükrözésében. Ha már tudatosult valamelyest bennük, hogyan hat másokra a működésük, akkor talán már lehetséges néhány megoldást felvillantani nekik a saját ötleteikből kiindulva, a saját eszköztárukat értékelve és megbecsülve, komolyan véve és felhasználva, nagyon minimális kiegészítéssel. Csak akkor lehet hiteles és működőképes a vezetői viselkedés és kommunikáció, ha a valóság, a hétköznapokban megélt vezető-beosztott viszonyulások talajáról kezd építkezni.
